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所有这些内容都构成了一个大胆的策略，但是却没有一个可以发挥索尼的优势。索尼公司的优势一直是在个人硬件方面，并用时髦的小工具讨好顾客。在近几十年中，它已经坚定不移的执行自己的标准――用于VCR上的Betamx,用于数码音乐播放器上的迷你光盘，用于PSP 上的通用媒体光盘，以及用在你能想到的所有东西上的记忆棒――虽然世界一直拒绝这些标准。同时索尼从来没有在软件方面大获全胜，网络方面也不是非常成功，而这正是微软在Xbox中构建的成功元素。索尼不仅在视频游戏方面和微软狭路相逢，而且在家用电器的各个领域也要这微软一争高下，因为微软决心通过软件而控制家电另一。索尼完成这场战争的现金储备是600万美元――与微软的3800万美元相形见绌――可是每售出1台PS3索尼就要倒贴几百美元的制作成本。到最后，索尼的成本会下降。但是同时，高盛投资公司指出，到今天3月的财政年结束之时，索尼将会在PS3上损失将近20亿美元。

索尼的拥护者－为数众多－一直诚惶诚恐的看着这一切。一家年身价640亿的的公司可不是每天都会站在命运的转折点上。“这种可不是典型的日本做派” Rishad Tobaccowala说道，他是一名工作于全球广告巨头Publicis的 “媒体未来”的专家，跟踪娱乐行业的动向。“索尼在用整个公司做赌注。如果失败了，就无法东山再起。索尼的其他事情都只是余兴节目。这个才是正式演出。”

怎么会这样呢？索尼走错了很多步，但是却有一个共同的症结：曾经成就索尼的因素已经成为它在数字时代发展的障碍。在由创办人之一的Masaru Ibuka起草的1946创办计划中，索尼的业务被明确固定下来。当时他制定了新公司的经营目标。清单上的第一条就是：“建立一家完美的工场，让志存高远的工程师们可以最大程度地运用他们的技术才能。”想要成功，工程师们必须形成小型的研发对我，并未如何生产下一个了不起的工具而互相竞争。

硬件工程师的团队深深陷入竞争之中：“这是索尼构建的原则。”Playstation的前任CTO Shin'ichi Okamoto说，他现在是东京的一名企业家。“我个人觉得这个原则不太适用于当下这个时代。80年代我就有这个感觉，因为科技正从半导体转向软件”――半导体和软件都需要大量的研发团队，而这些团队必须和硬件团队合作，才能完成目标产品。“在索尼中，大部分工程师都想完全独立地进行发明。目标差距很大。”

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这一切使一个大胆的策略,但不是那种剧本,以索尼的实力. 索尼一直处于最佳状态,作为个人的五金公司,出灵巧小玩意,消费者惊喜. 近几十年来,虽然它变得古怪要死强加自己的标准井深704x576像素, 迷你光碟,数码音乐播放器,通用媒体光盘,为的PlayStation便携式 记忆棒作任何你能想到的,尽管世界的坚定拒绝遵守这些标准. 和索尼从来没有表现出智能软件还是取得了巨大的成功联网, 主要特色是微软已建成的的Xbox . 但索尼面对微软不仅在书店,但整个全套家电 而微软公司决心通过控制软件. 和索尼有这样的现金储备高达60亿美元相比,微软的380亿美元囤积- 虽然失去几百万美元的生产成本仅每PS3的出售. 最终,索尼的成本就会下降. 但与此同时,高盛项目 索尼将失去近20亿美元的PS3上的本财政年度完结为止. 索尼爱好者,他们是一群曾看着这一切,敬畏和恐惧. 这不是每一天,一项耗资64亿美元的公司将自己的未来上线. "这是很不日本人"指出rishad tobaccowala , 谁径娱乐业务作为未来的媒体专家,在全球反倾销巨人Publicis非执行董事. "它的博彩公司. 如果这件事炸弹 有没有第二个春天. 一切有关Sony是一个次要. 这是一言不发. " 为什么会如此? 共有七大失误,但其根源是一种常见的动态: 什么曾经伟大索尼一直致力于反对在数字化时代. 索尼的课程是固定的章程, 1946年制定的cofounder泽幸存者 当他提出新公司的宗旨团. 一些人对他的名单: "为了建立一个理想的工厂扛 当工程师与诚恳的动机也可以行使其技能的最高水平. " 要取得成功,工程师将需要形成小队伍的发展和竞争,为建立下一个大花招. 队硬件工程师锁定在竞争中说: "它的原理是索尼建" ,新市Okamoto等, PlayStation的前任首席技术官,现在东京的企业家. "我个人认为,这不是一个好的原则的缘故. 我得到这样的印象,在八十年代, 随着技术转移,半导体和软件" ,这两者都需要巨大的发展,工作队与 硬件单位,他们的工作打算. "在索尼,工程师最想发明一些新的自己. 这是一个非常不同的目标. "